制约保险产品创新的制约因素不少，我从保险公司经营环境入手，谈几个我个人感觉比较重要的因素。

一是越来越严的监管环境。人们都知道，监管和创新往往是此消彼长的，监管越严，创新越难。中国保险业进入21世纪后监管持续收紧，虽然2012年之后有几年的放松期，但受“一放就乱”老顽疾影响，市场出现不少乱象，2017年后又开始强监管，特别是今年银保监会组建后，密集出台一系列紧急监管文件，行业进入“史上最严”监管时期。

二是偏向客户的法律环境。在保险产品创新活动中，如果交易双方的法律地位对等，则会更有利于设计出创新性的产品。举个例子，《保险法》规定的“两年不可抗辩期”，有点过于偏袒被保险人，保险公司往往通过提高价格或干脆不做某些业务来解决由此带来的逆选择问题，明显该规定不利于创新。

三是鱼龙混杂的业务渠道。创新意味着与众不同，也容易出现“空子”可钻，甚至产生套利空间。当前保险中介市场环境下，不管是经纪公司还是代理人团队，不少人把保险当成一门“生意”，并不是当“事业”来做。这些人会抓住一切机会“钻空子”，除了通过销售误导赚取佣金，还会利用机会薅保险公司羊毛，例如市场经常出现的有组织有策划的套佣行为等。

四是尚不成熟的资本市场。寿险产品的有效创新高度依赖资本市场的发展情况，近年来，虽然资金运用监管有一定程度的放松，例如权益投资占比上限提高到了30%，但大部分保险公司权益投资远远达不到上限。这并不是保险公司胆子小，而是资本市场尚不成熟，市场波动规律较难掌握，容易对公司经营业绩造成大幅影响，会导致大家的“年终奖”不太稳定。

3. 产品创新的一点建议

以上制约因素不仅客观存在，而且在相当长的时间内难以转变，保险公司如果真的想要开展产品等创新，不应该通过一味的压低再保价格搞“爆款”，或为了“去中介”搞互联网保险，这些都是形式，不是本质。保险公司一定要跳出产品看产品，在战略高度痛下决心，在战术层面努力践行，相信一定会有突破。

（1）小公司要有小公司的样子

我国保险业市场主体的最大偏好就是“做大做强”，不管是老公司，还是刚成立的新公司，基本都想通过“铺机构，买队伍，买渠道”的方式朝这个方向努力。相对全国14亿人口而言，目前88家寿险公司看起来数量不多，但由于基本都是全国性保险公司，乘以省市数量得出分支机构数量，那就不得了了，竞争相当激烈。

对于小型公司，应该结合自身资源和优势，找到并聚焦合适的利基市场（Niche Market），围绕利基市场开展产品创新，逐步提升自身优势，建立进入壁垒，不用多久，就能成为效益较好、规模适中的精品公司。

以我个人很熟悉的一家在英国经营的小型产险公司为例，在很多年前，他们抓住当地和外资保险公司高估中餐馆火灾风险（看到炒菜冒出火苗很怕怕）的有利机会，夺得餐馆火险业务先机，牢牢占据英国中餐馆火险市场三分之一的份额。

（2）集团要发挥综合经营优势

保险集团本身已经够大，再想要快速发展，难度非常大，想要通过产品创新来发展，更是难上加难。我们经常看到的是，集团大领导一声令下，指示要加强创新、全员创新，集团分管总、各部门、各子公司轰轰烈烈大谈产品创新、模式创新、渠道创新、服务创新、管理创新等等创新，压力层层传导下去，最终很容易陷入“为了创新而创新”的境地。

实际上，保险集团的最大优势就是各业务条线的协同潜力，通过综合金融、综合开拓、交叉销售等方式激发协同优势，是保险集团的创新出路。集团层面要制定好创新战略和实施路径，打破各业务线割据一方的现状，通过建立统一分级的利益分享机制，以及重大项目经营规则，配套灵活的经营考核机制，逐步消灭山头主义，实现集团整体的创新发展。

（3）中型公司要有自己的思路

中型公司是最适合通过产品等创新取得快速发展的市场主体，我也看到很多公司通过设立创新分管总以及创新部门的方式来推动创新，不管创新条线如何推动，产品、市场、投资等部门就是不动。也有的公司将任务交给产品和市场部门的分管领导，但又经常卡在投资和风控部门，动弹不得。

我认为，对于中型公司，应该由总分机构的一把手来负责创新，总公司由总经理或董事长（若实管经营）负责，分公司由总经理负责。道理很简单，只有一把手有权力调动本级机构的各项资源，也只有一把手掌握着人事的生杀大权。一把手负责后，遇到推诿扯皮的分管总，来一次总经理办公会就解决了，如果一次解决不了，就来两次，只要一把手有决心，就没有解决不了的问题。